روش اندازهگيری بهره وری
اندیشه و نگرش
تعیین کننده سرنوشت
#پنجشنبه_24تیر
فرصت شما: تنها #249روز
#رفتار_اجتماعی_ایرانی
با درود
#اندازه_گيری_بهره_وری
@MMDDgroups
شاخصهای بهره وری غالباً برای سنجش پيشرفت و کاميابی سازمانها و تعيين نقاط قوت و ضعف آنها بکار می روند. محاسبه اين شاخصها به ويژه در سازمانهای خدماتی که خدمات يعنی محصولات غير قابل لمس توليد می کنند، بسيار دشوارتر است. امروزه اندازه گيری بهره وری حتی در مورد خدمات عمومی، سازمانهای مالی و بانکها، مؤسسات حمل و نقل و شرکتهای ارتباطی ، خدمات عام المنفعه نظير آب، برق و گاز، بهداشت و درمان و آموزش از اهميت زيادی برخوردار شده است.
کاربرد شاخص های بهره وری
مديران با مطالعه و بررسی شاخص های بهره وری در طی زمان قادر خواهند بود مشکلات و فرصتها را در سازمانهای تحت سرپرستی خود به منظور بهبود بهره وری مشخص سازند .شاخص های بهره وری ، معيارهايي هستند که به مديران در تحليل شاخص های بهره وری در طول زمان و شناخت مشکلات کمک می کند
انواع شاخصهای بهره وری
بهره وری حاصل تقسيم ارزش توليد و يا ارزش افزوده يک فعاليت اقتصادی بر هزينه های بکار رفته برای تحقق يافتن آن مقدار توليد يا ارزش افزوده در يک دوره زمانی می باشد. مقصود از توليد، مجموعه عملياتی است که در قالب آن داده ها به محصول تبديل می شود. ارزش مجموع محصولات ايجاد شده در طول يک دوره مالی مالی در يک کارگاه را ارزش توليد مديريت نامند. ارزش توليدات معمولاً به قيمت های ثابت ارزشيابی میشوند
راهی که محصول و نهادهها به وسيله آنها اندازهگيری میشوند، میتواند شاخصهای بسيار متفاوتی را برای اندازه گيری بهره وری به وجود آورد. در نتيجه معمولاً بهره وری به يکی از اشکال زير بيان می شوند:
- بهره وری جزئی
- بهره وری کل عوامل
- بهره وری چند عامل
- بهره وری کل
- بهره وری جامع کل
بهره وری جزئی
نسبت ارزش يا مقدار محصول به يک طبقه از نهاده را گويند
بهرهوري چند عامل
عبارت است از حاصل کسر ارزش محصول کل يا ارزش افزوده بر تعدادی از نهاده ها. بهره وری چند عامل تنها ميزان بهره وری را در ارتباط با زير مجموعه ای از کل نهاده ها اندازه گيری می کند. مثلاً تعدادی از اين عوامل می توانند نيروی کار و مواد باشند .
بهرهوري کل
از تقسيم ارزش کل محصولات توليدی به مجموع ارزش کليه نهاده های مصرفی بدست میآيد
بهره وری کل معياری است کلی که تأثير مشترک و همزمان همه نهاده ها از قبيل نيروی انسانی، مواد،، سرمايه، انرژی، و نظاير آن را در ارتباط با ميزان و ارزش توليد را درنظر می گيرد
بهرهوري جامع کل
عبارت است از حاصلضرب شاخص بهره وری کل در شاخص عوامل غير قابل لمس
شاخص عوامل غير قابل لمس × شاخص بهره وری کل = شاخص بهره وری جامع کل
اين شاخص پيچيده ترين معيار بهره وری است که مفهوم شاخص بهره وری را وسعت میبخشد. زيرا که در برگيرنده عوامل کيفی در ارتباط با رضايت مصرف کننده است
برخی نکات در باره استفاده از شاخص های بهره وری
به منظور مرتبط ساختن نهاده های متفاوت با مقدار يا تعداد محصول مثلاً مقدار تن مواد وليه مصرفی، تعداد ساعات کار، مقدار معادل بشکه نفت خام مصرفی انرژی و نظاير آن، در بهره وری کل ريال بهره وری چند عامل آنها را بايد به واحدی مشترک يعنی ريا تبديل کرد. در صورتيکه در اين محاسبه ارزش پولی را در نظر بگيريم، دشواريهايط از قبيل افزايش قيمتها و تورم وجود دارد که می تواند ارزش ستاده های توليدی و يا ارزش نهاده های مصرفی را به صورت کاذب کم و زياد نشان دهد. لذا لازم است با استفاده از شاخص های قيمت ( لاسپيرز ، پاش، فيشر و نظاير آن) نوسانات قيمت را حذف کرد.
به منظور مرتبط ساختن نهاده های متفاوت با مقدار يا تعداد محصول مثلاً مقدار تن مواد وليه مصرفی، تعداد ساعات کار، مقدار معادل بشکه نفت خام مصرفی انرژی و نظاير آن، در بهره وری کل ريال بهره وری چند عامل آنها را بايد به واحدی مشترک يعنی ريا تبديل کرد. در صورتيکه در اين محاسبه ارزش پولی را در نظر بگيريم، دشواريهايط از قبيل افزايش قيمتها و تورم وجود دارد که می تواند ارزش ستاده های توليدی و يا ارزش نهاده های مصرفی را به صورت کاذب کم و زياد نشان دهد. لذا لازم است با استفاده از شاخص های قيمت ( لاسپيرز ، پاش، فيشر و نظاير آن) نوسانات قيمت را حذف کرد.
اتکاء بر شاخصهای جزئی بهره وری خطرناک است وقضاوتهای نادرست را ممکن است ايجاد کند. چون تاكيد بيش از حد بر يك عامل از دادهها وچشمپوشي از ديگر عوامل دادههاست
@MMDDgroups
بهره وری در سازمانهای خدماتی
کارگران «يقه سفيد» به ويژه در سازمانهای خدماتی بخش مهم و سريعاً رشد يابنده ای را در نيروی کار کشورها تشکيل می دهند. در برخی از مطالعات که در کشورهای پيشرفته صنعتی انجام شده است ، معلوم گرديده است که بهره وری کارگران «يقه سفيد» تقريباً 10 درصد کمتر از کارگران «يقه آبی» است. بنابراين يکی از فرصتهای بزرگ در بهبود بهره وری ملی افزايش بهره وری کارکنان خدماتی است.
يکی از مشکلات در بهبود بهره وری در سازمانهای خدماتی اين است که اندازه گيری بهره وری در سازمانهای خدماتی به نسبت کارخانه ها مشکل تر می باشد. در کارخانه ها نهاده ها و ستاده ها فيزيکی بوده و به سادگی قابل تشخيص هستند و ارزش ستاده ها به راحتی قابل اندازه گيری اند. اما در بخش خدمات ارزش ستاده ها غالباً ملموس نيست . مثلاً بازگشت سلامتی به يک مريض چقدر ارزش دارد؟
شاخص های بهره وری در سازمانهای خدماتی معمولاً برحسب نسبت منفعت/ هزينه سنجيده می شود . مثلاً در يک سازمان حمل و نقل،بهره وری را می توان به صورت زير اندازه گيری کرد:
(افزايش سالانه در مسافر- کيلومتر) تقسیم بر (هزينه اجرای برنامه سالانه)
(ميزان بنزين صرفه جويي شده) تقسیم بر (هزينه اجرای برنامه سالانه)
در اصطلاح اقتصادی، بهره وری به عنوان نسبت ستانده به داده تعريف شده است. بهره وری از اين واقعيت سرچشمه می گيرد که هر بنگاهی ارزشهايي را از طريق فعاليتهای خود ايجاد می کند . هر يک از فعاليتهای توليدی ، فراتيندی از افزايش ارزش داده هاست. اين ارزش خود را با اظهار رضايت مشتريان در بازارنشان می دهد. هيچ شرکتی نمی تواند به طورر مستقل و جدا از شرايط بازار ، ارزشی را افزايش دهد. در جريان ايجاد و افزايش ارزش، تکنولوژی و مديريت دو عامل اساسی به شمار میرود
بهره وری و سودآوری
بهره وری به سادگی صرفاً يک شاخص کارايي در مرکز عمليات نيست. از نظر سرمايه گذار بهره وری به مفهوم «برگشت سرمايه» است. بنابراين سود به عنوان بازده در نظر گرفته می شود. مقدار ارزش افزوده در محاتسبه بهره وری نيز نمايانگر نوعی از مفهوم سودآوری است. بهره وری بيشتر ضامن سود نسبتاً بالا برای شرکت است در حالی که بهره وری پايين منتهی به کاهش سود می شود. بنابراين :
«بهره وری بعنوان بهترين منبع سودآوری مد نظر قرار می گيرد»
بهره وری در سطوح مختلف سيستم مديريت (چهار سطح)
سطح استراتژيک سيستم مديريت
سطح عملياتی سيستم
سطح اجرايی سيستم مديريت
سيستم مالی
سطح استراتژيک
مديران رده بالا در سطح تعيين خط مشی سيستم مديريت همان تصميم گيرندگان سيستم هستند. بطور مثال، تصميمات آنها مرتبط با خط مشی شرکت و برنامه های بلند مدت می باشد. در طی مراحل تصميم گيری و يا فرايند تغيير اهداف بلندمدت بهره وری مورد بحث قرار گرفته و بر مبنای آن تصميم گيری می شود . به همين نحو کيفيت محصول به عنوان محصولی خاص که بر مبنای تقاضای بازار انتخاب شده در بلند مدت تعريف می شود. سطح مزبور در سيستم مديريت طرحی کاملاً اساسی از بهره وری و کيفيت ارائه می دهد. حاصل اين تصميمات به سطوح پايين منتقل میشود
سطح عملياتی
اجرای وظايف در سطح عملياتی بر مبنای اطلاعات دريافتی از سطح استراتژيک استوار است. هدف اين سطح آماده سازی طرحهای اجرايي مبتنی بر برنامه بلندمدت شرکت و اعمال کنترل بر عملکرد مديريت و عمليات آن است. برای انجام وظايف برنامه ريزی و کنترل به شکل مؤثر ارتباط بسيارنزديک فرايندهای تغيطر ضروری است . چه آنکه بسياری از سيستمهای مديريت و کنترل مانند طرح ريزی، هزينه يابی و کيفيت و سيستمهای مرتبط در سطح مديريتی برای نيل به اهداف خاص خود کار می کنند.
سطح اجرايي
سطح اجرایی سيستم مديريت راهنمايي ها و آموزشهای عملی(بازده) جهت استفاده مؤثر از منابع مديريت را ارائه می نمايد. بطور مثال، برنامه کار روزانه و کنترل فعاليت ها به سطح عملياتی تعلق دارند.
بازده ادراکی سطح اجرايي به کارگاهها (سيستم مادی) يعنی جايی که منابع انسانی و سرمايه در کار مورد استفاده قرار می گيرند منتقل می شود. فرايند تصميم گيری در سطح اجرايي توسط مديران رده پايين تر و بصورت روزانه يا موارد معين انجام می شود.
@MMDDgroups
بهره وری و کيفيت و اصول دمينگ
پس از پايان جنگ جهانی دوم، کشور آمريکا برای بازسازی صنايع ژاپن تعدادی از عالی ترين متخصصان خود را به ژاپن اعزام کرد . دکتر دمينگ ، يک کارشناس کنترل کيفيت بود که با آقای شيوارت، بنيان گذار کنترل کيفيت آماری در Western Electric قبل از جنگ و در خلال آن همکاری داشت. عقايد دمينگ پس از جنگ چندان مورد توجه قرار نگرفت. دکتر دمينگ در سالهای 1946 و 1948 جزو متحخصصان منتخب جهت بازسازی صنايع ژاپن، به اين کشور اعزام گرديد.
وی در مدت اقامت خويش در اين کشور، با مهندسين ژاپنی از جمله «ايشيکاوا» ملاقاتهایی داشت . در اين ملاقاتها از وی دعوت شد که در سمينارهای کنترل کيفيت شرکت کند.
دمينگ اصول مقدماتی SQC – کنترل کيفيت آماری- را در خلال اين دوره ها به کاراموزان آموخت و اين موضوع را ثابت کرد که اين روشها را می توان در افزايش بهره وری و کيفيت مورد استفاده قرار داد. دمينگ ياداور شد که که اگر سخنان وی را جدی بگيرند، می توانند طی 5 سال با غرب رقابت کنند. اين دوره 5 ساله در 1955 به اتمام رسيد و طی اين مدت کمپانيها پيشرفت قابل مقايسه ای را به اطلاع رسانيدند.
در آموزش مديران ارشد، متخصصان بسياری تلاش فراوان کرده اند که آقای دکتر دمينگ از آن جمله است. تئوری چهارده اصل وی، تحولی در کشورهای توسعه يافته از خود بر جای نهاده است که بررسی اين اصول بسيار مهم و کارگشا بنظر می نمايد.
اصل اول دمينگ
بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزی برای آينده
تنوع و حجم مشکلات روزمره مديران ارشد نبايد مانع از انجام برنامه ريزيهای دراز مدت برای پيشرفت در زمينه های بهبود کيفيت محصولات و خدمات شود. مديريت ارشد بايد زمانی را صرف ابتکار و استراتژيهای جديد کند و توسط مديريت های ميانی موجی از پايداری و از خود گذشتگی در راه رسيدن به توليد و خدمات بهتر، در کل پرسنل ايجاد می کند.
اصل دوم
قبول يک فلسفه جديد
ما در دورانی اقتصادی زندگی می کنيم. در اين دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقش اساسی را در موفقيت شرکت ايفاء می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سير نزولی کند جلوگيری خواهد کرد. امروز ديگر نمی توان مضرات عواملی مانند «تأخير»،«اشتباه» و خطاهای ناشی از بی دقتی کارکنان را تحمل کرد. برای جلوگيری از بروز آنها، مديريت بايد بهترين راه حل را بکار گيرد و بهترين راه حل جزو فرم و شکل دادن به فرهنگ اقتصادی در شرکت با هدف همبستگی و مشارکت همگانی، برای جلوگيری از بروز عوامل غير اقتصادی و مضر چيز ديگری نيست.
اصل سوم
از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنيد
کيفيت محصول از بازرسی حاصل نمی شود. اما با بهبود فرايند توليد و کنترل تدارکات سطح کيفی محصولات ارتقاء می يابد. بازرسی از جمله عمليات جانبی است چراکه بازرسی نهايی در ماهيت کيفيت محصولات ساخته شده تأثيری نمی گذارد و در نهايت تنها قادر است که محصولات منطبق و غير منطبق را از هم جدا کند. با اين که در بازرسی اوليه قطعات و بازرسی در حين ساخت از توليد مداوم محصولات غير منطبق جلوگيری می شود. بايد توجه داشت که اشکال عمده بازرسی انبوه در اين است که سعی در کنترل کيفيت محصول دارد نه کنترل فرايند توليد محصول.
اصل چهارم
کيفيت مواد ورودی را بهتر کنيد
بسياری از مشکلات و معضلات مربوط به خط توليد و کيفيت محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. استفاده از مواد اوليه نامرغوب و يا غير منطبق باعث خواهد شد که ضربان قلب شرکت نامنظم بزند. در تدارک مواد اوليه، بررسی پيشنهادهای قيمت و پيش فاکتورها از اهميت خاصی برخوردار است.اما بايد توجه داشت که بررسی پيشنهادها بدون مطالعه مشخصات کيفی محصوا و ارزيابی واحد تضمين کيفيت و سيستم کيفيت توليد کننده بی معنی و معمولاً زيانبار است. اطمينان لازم بايد بين خريدار و فروشنده نسبت به کیفیت مواد اوليه پديد آيد و در طول زمان بايد اين اطمينان به حدی رسد که در بسياری از هزينه های مربوط به بازرسی و کنترل مواد اولیه صرفه جویی شود.
اصل پنجم
مشکلات را بيابيد
جستجو برای يافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. برای برنامه ريزی جهت يافتن مشکلات و بهبود مداوم روشها سيستم مميزی مديريت بايد بطور دائم تمامی دستورالعملها و فرايندهای مربوط به برنامه ريزی، تدارکات، توليد و تضمين کيفيت را مورد بررسی و تجديد نظر قرار دهد.
توجه کردن به مشکلات، زمانی که آثار آنها بطور جدی نمايان شده اند، بسيار دير است و مطمئناً در اين مرحله مشکلات صدمات کافی بر پيکره خط توليد و کيفيت محصول وارد آورده است. مديريت بايد با برنامه ريزی صحيح قبل از آن که مشکلات بطور جدی بتواند زيانبار باشند، آنها را شناسايی کرده از رشد آنها جلوگيری کند تا عوامل بروز آنها ريشه کن شود
اصل ششم
روش های مدرن آموزشی را برقرار کنيد
برای استفاده بهينه از توانمنديهای مديران و پرسنل بايد از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و يادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشين آلات، تکنیک ها، و خدمات باید اجباری باشند. بعضی مدیران آموزش را یک کار اضافی و غیر تولیدی تلقی می کنند. اگر مديريت تفاوت بین پرسنل آگاه و آموزش دیده را با پرسنل نا آگاه بسنجند، در حقیقت موانعی را که بر سر راه سودآوری شرکت وجود دارند، بررسی کرده است . از جمله روشهای ارزیابی میزان یادگیری کارکنان پس از پایان دوره آموزشی، استفاده از تکنیک های کنترل کیفیت آماری است
اصل هفتم
روش های مدرن سرپرستی را برقرار کنید
برای اينکه کارکنان بتوانند وظایف محوله را به نحو احسن انجام دهند، باید توسط مديريت ، پشتیبانی ،هدایت و کنترل شوند. مسئولیتها و وظایف مديران از تولید محض به تولید با کيفيت باید تغییر کند و این اعتقاد بین مدیران قوت گیرد که ارتقاء سطح کيفيت باعث ارتقاء بهره وری می شود. روشهای نوین سرپرستی ایجاب می کند که اقدامات فوری نسبت به گزارش های مربوط به «مواد غیر منطبق»، «تعمیرات»، «ابزارهای نامناسب»، «گردش ناصحیح کار» در اسرع وقت پی گیری و نتیجه اقدامات انجام شده مجدداٌ به مدیران و سرپرستان گزارش شود
اصل هشتم
ترس و وحشت را دور کنید
استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت، «بین کارکنان و سرپرستان»، «بین سرپرستان و مدیران میانی»، «بین مدیران میانی و ارشد» و «بین مدیران ارشد و مدیر عامل» باعث می شود ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمام کارکنان شرکت مهیا شود. چنانچه ترس از نادرستی اطلاعات و نحوه عملکرد و یا هماهنگی بین کارکنان و واحدها افزایش یابد، مطمئناً باعث کندی و عدم پیشرفت کار می شود. آنچه مسلم است اعتماد و اطمینان به مدیریت باعث پیشرفت و تسریع در امور و در نهایت سودآوری بیشتر خواهد شد
اصل نهم
سدها را بشکنید
مديريت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد، واحدهای مختلف مانند تحقیقات، توسعه، طراحی ، فروش ،اداری،تولید،تدارکات،تضمین کيفيت و... باید با کار گروهی موانع و مشکلات مربوط به تولید ،کيفيت محصولات و خدمانت را برطرف کند. باید توجه داشته باشیم واحدهای مختلف اصولاٌ نظرات، سلیقه ها، ارزشها و حتی در مواقعی ارتباطات خاص خودشان را دارند و زمانی که واحدها و کارکنان از مشکلات و معضلات یکدیگر اطلاع داشته باشند، با روشن بینی بهتری با یکدیگر برخورد خواهند کرد و امکان همکاری و ارائه کار گروهی در قالب گروه های کار و کمیته های فنی به مراتب بیشتر میشود
اصل دهم
از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید
مديريت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: « همان بار اول کار را صحیح انجام دهید» کار بدون عیب و نقص، ارتقاء سطح بهره وری و ... چنانچه راه حل عملی و روش های اجرایی مناسب را برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است پرهیز کند.
این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاٌ مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر نا کارایی و گردش نادرست سیستم بوجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان است. مديريت باید برای آنچه هدفگذاری کرده شرایط و وسایل لازم را فراهم کند
اصل یازدهم
از حجم کار استانداردی که مقدار آن با اعداد مشخص شده است پرهیز کنید
وقتی حجم کاری کارکنان با اعداد و ارقام مشخص شود، معمولاً مقدار عددی تعیین شده نسبت به بازدهی کار کارکنان کمتر و یا زیادتر است که در هر دو صورت باعث افزایش هزینه تمام شده در مقایسه با کيفيت محصول می شود. چنانچه حجم کار تعیین شده کمتر از کارایی و توانموندی کارکنان و ماشین آلات باشد، کارکنان پس از اتمام کار در گوشه و کنار کارگاه بی هدف می ایستندو یا مجبور هستند که آهسته تر کارکنند. چنانچه حجم کار تعیین شده زیادتر از حد توانایی آنها باشند، مجبور می شوند بیش از اندازه کار کنند و از گوشه و کنار کار بزنند که این عمل عموماً باعث افت کیفیت محصول و یا نادیده گرفته شدن مسایل ایمنی میشود
اصل دوازدهم
موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید
مديريت باید شرایط لازم را برای کارکنان پاره وقت و ساعتی نیز فراهم آورد تا آنان هم بتوانند مانند دیگر کارکنان از پیشرفت شرکت احساس سربلندی و افتخار کنند. بدین منظور شرکت باید با کارکنان خود بطرز شایسته ای رفتار کند و برای سهولت کار وسایل و امکانات لازم را در اختیارشان قرار دهد و آنان را در به نتیجه رساندن برنامه های مصوب شرکت دهد چراکه مشارکت فعالانه پرسنل باعث ارتقاء سطح کیفی و بهبود مداوم سیستم گردش کار میشود
اصل سیزدهم
برنامه های پر محتوا در موارد آموزش حین خدمت و سوادآموزی برقرار کنید
آنچه مورد نياز شرکت است، در اختیار داشتن انسانهای خوب نیست بلکه شرکت نیاز به انسانهای خوبی دارد که دائماً در حال آموزش ، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابت های ناسالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد . به همین منظور کارکنان باید تشویق شوند که مطالعات فردی و گروهی خود را افزایش دهند و همگان با تغییرات تکنولوزیکی دنیا در پیشرفت شرکت سهیم شوند. آموزشهای حین خدمت در حقیقت یافته های لازم را در مورد تغییراتی که در روشها، مواد، ماشین آلات و انواع تکنیک پدید می آیند، به کارکنان می آموزد و افرادی که دوره های آموزشی لازم را گذرانده باشند، مطمئناًٌ آمادگی بیشتذی برای انجام وظایفشان خواهند داشت
اصل چهاردهم
ایجاد ساختاری مناسب
این اصل مديريت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانیبه گونه ای عمل کند که تمام جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چراکه بدون پشتیبانی کامل و سازماندهی مناسب امکان ارتقاء سطح کیفی محصولات و خدمات وجود ندارد، ساختار سازمانی باید به این موضوع شکل گیرد که کيفيت از بازرسی حاصل نمی شود و حاصل بهبود فرایندهای تولید محصول، کيفيت مواد اولیه، ماشین الات و ابزار مناسب، کيفيت طراحی اولیه محصول و.... است.
سیکل دمينگ
دکتر دمینگ همواره روی اهمیت همکاری بین بخشهای تحقیق و توسعه، طراحی، تولید و فروش یک شرکت تأکید می ورزید. اجزای چهار گانه چرخه دمینگ، وظايف اصلی مدیریت را انجام می دهند. این سیکل به نام سیکل PDCA نام دارد که شامل مجموعه ای از فعالیتهای بهم پیوسته برای نیل به اصلاح و بهسازی بیشتر است
@MMDDgroups
بهره وری و کنترل کيفيت فراگیر(جامع)
کنترل کيفيت فراگیر به معنی مديريت یک سیستم کارامد بمنظور توسعه فعالیتهای کيفيت، کيفيت تعمیرات و نگهداری و بهبود کيفيت برای گروههای مختلف در یک سازمان تعریف می گردد. تا از آن طریق بتوان تولیدات و خدمات خود را با معیارهای اقتصادی و جلب رضایت مشتری به بازار عرضه کرد. کنترل کيفيت فراگیر، مشارکت کلیه بخشها شامل بازاریابی، طراحی ، ساخت، بازرسی و حمل و نقل را می طلبد. از دیدگاه ژاپنی کيفيت بر مطالعه و توسعه موضوع کيفيت برای کلیه بخشها اصرار ورزیده اند.
کنترل کيفيت فراگیر ، یعنی هر فرد در هر بخش در کارخانه باید در مطالعه، تمرین و مشارکت کنترل کيفيت شرکت داشته باشد.
دلایل موجه بودن کنترل کيفيت فراگیر
1- جلوگیری از رکود شرکت تنها با تمرکز بر فروش و قابلیت های کالای خود
2- تضمین منافع شرکت و کارکنان و نهایت تضمین کيفيت، کمیت و هزینه ای که جهت اطمینان در مشتری مورد نیاز است
3- ایجاد کيفيت مناسب و مستمر در فرآورده ها که همواره بتواند رضایت مشتری را جلب کند
4- ایجاد شرکتی که در آن آميخته ای از تمامی فعالیتهای خلاق کارکنان که ضامن رشد پازدار و بالاترین کيفيت میباشد
5- ایجاد محیطی نشاط آور و احترام گذاردن به حقوق انسانها از طریق حلقه های کنترل کيفيت که در آن مشارکت تمامی اعضاء پیش بینی شده است
6- تضمین توسعه کنترل، به منظور انجام اهداف تولید بر طبق سیاست شرکت
7- رشد و ارتقاء منابع انسانی بمنظور احترام به حقوق هر فرد
اهداف مديريت در ارتباط با کنترل کيفيت فراگیر
1- مردم: اولین شرط عبارت است از در نظر داشتن خشنودی و رضایت مردم
2- ایجاد زمینه های مشارکت کلیه کارکنان بمنظور بهره وری از تمامی نیروهای بالقوه شرکت.
3- ایجاد سیستم اطمینان از کيفيت و کسب اطمینان مشتری و مصرف کننده
4- برنامه ریزی جهت کسب بالاترین کيفيت در دنیا و توسعه فرآورده های جدید در راستای این اهداف.
5- ایجاد سیستم مديريت که ضامن سود شرکت در مواقع بحرانی مانند زمان مواجهه با مشکلات مختلف و عدم رشد اقتصادی باشد.
6- احترام به انسانیت و آموزش مستمر آنها با این اعتقاد که حفظ کارکنان نمونه یعنی حفظ شخصیت و ماهیت شرکت.
برقراری سیستم اندازه گیری بهره وری
زمانی که ملاکها، معیارها و شاخص های گوناگون بهره وری انتخاب شدند پرسش مهم این است که چگونه اطلاعات را جمع آوری و اندازه گيری کنند. برای این کار استقرار یک سیستم سنجش لازم است. در طراحی و پیاده سازی این سیستم عوامل مهمی بشرح زیر باید معلوم شوند:
(الف)- مسئولیت کل سیستم و سیستمهای فرعی مرتبط با آن
(ب) هزينه جمع آوری اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات
(پ) زمانبندی جمع آوری اطلاعات
زمانی که ملاکها، معیارها و شاخص های گوناگون بهره وری انتخاب شدند پرسش مهم این است که چگونه اطلاعات را جمع آوری و اندازه گيری کنند. برای این کار استقرار یک سیستم سنجش لازم است. در طراحی و پیاده سازی این سیستم عوامل مهمی بشرح زیر باید معلوم شوند:
(الف)- مسئولیت کل سیستم و سیستمهای فرعی مرتبط با آن
(ب) هزينه جمع آوری اطلاعات در برابر جامع بودن اطلاعات
(پ) زمانبندی جمع آوری اطلاعات
👇👇👇👇
مطالبی که امروز در کانال @MMDDgroups میخوانیم :
چرا برخی افراد را جذابتر میبینیم
مفهوم و فلسفه مدیریت فراگير بهرهوری
روش اندازهگيری بهره وری
مولفههای مهم در فرهنگ کسبوکار ایرلند
پیام روز
لینک کانال @MMDDgroups را به دوستان خود معرفی و هدیه بدهید
پیروز، تندرست، پایدار و سربلند باشید
@MMDDir
